digital future dialogue am 25. März 2026 stellte die Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz auf Arbeit, Organisation und Wertschöpfung in den Fokus.
Der digital future dialogue 2026, der am 25. März an der Frankfurt University of Applied Sciences (Frankfurt UAS) stattfand, machte deutlich, dass sich Unternehmen an einem entscheidenden Wendepunkt der digitalen Transformation befinden. Im Zentrum der Veranstaltung standen die Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz (KI) auf Arbeit, Organisation und Wertschöpfung sowie konkrete Ansätze, wie Unternehmen den Übergang von experimentellen KI-Anwendungen hin zu nachhaltigem Impact gestalten können. Die Beiträge aus Wissenschaft und Praxis zeigten dabei ein konsistentes Bild: Die technologische Entwicklung ist längst weiter als ihre organisatorische Umsetzung – und genau darin liegt die zentrale Herausforderung.
Prof. Dr. Henner Gimpel: Von exponentiellem Fortschritt zu hybrider Intelligenz
Den Auftakt bildete Henner Gimpel mit einer grundlegenden Einordnung der Rolle von KI in der Arbeitswelt. Ausgangspunkt seiner Argumentation ist die exponentielle Entwicklung von Rechenleistung und damit einhergehend die rapide steigende Effizienz der Mensch-Maschine-Interaktion. Diese Entwicklung sei kein linearer Fortschritt, sondern folge einer exponentiellen Logik, die bereits heute tiefgreifende Auswirkungen auf Wissensarbeit habe. So werde ein wachsender Anteil von Tätigkeiten technisch automatisierbar. Zentral ist dabei jedoch nicht die vollständige Substitution menschlicher Arbeit, sondern eine Neuverhandlung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine. Gimpel beschreibt dies entlang eines Spektrums von Assistenz über Augmentation bis hin zu weitgehender Automatisierung. Insbesondere durch Multi-Agenten-Systeme und sogenannte „Agentic Work Automation“ entstehe eine neue Qualität der Automatisierung, die über einfache regelbasierte Prozesse hinausgeht und komplexe Entscheidungsstrukturen integriert.
Eine zentrale These seines Vortrags ist die Verschiebung von Engpässen in der digitalen Wertschöpfung: Während bislang die technische Umsetzung, etwa das Coding, als limitierender Faktor galt, verlagert sich dieser zunehmend auf die Identifikation und Definition relevanter Probleme („Product Discovery“). Gleichzeitig entstehen neue Herausforderungen in Bezug auf Qualitätssicherung, Architektur und Wissensorganisation, da KI zwar große Mengen an Code generieren kann, dessen Güte jedoch nicht automatisch gewährleistet ist. Diese Entwicklungen führen auch zu veränderten Rollenprofilen. Klassische Trennlinien zwischen Produktmanagement und Softwareentwicklung lösen sich zugunsten hybrider Rollen auf, die sowohl technisches als auch domänenspezifisches Verständnis erfordern. Insgesamt plädiert Gimpel für ein Konzept „hybrider Intelligenz“, in dem menschliche Stärken wie Empathie, Intuition und kritisches Denken mit den analytischen und skalierenden Fähigkeiten von KI kombiniert werden. Voraussetzung hierfür sei ein sozio-technischer Ansatz, der neben Technologie auch Governance, Kompetenzen und organisationale Strukturen systematisch berücksichtigt.
Dr. Tobias Bartholomé: Von Pilotprojekten zur echten Transformation
Auf dieser eher grundsätzlichen Perspektive aufbauend, lieferte Tobias Bartholomé einen praxisorientierten Blick aus der Industrie, insbesondere aus der Luftfahrt. Seine zentrale Beobachtung: Trotz intensiver öffentlicher Diskussionen und technologischer Fortschritte ist der tatsächliche Einsatz von KI in Organisationen bislang noch begrenzt. Nur ein kleiner Teil der Unternehmen nutzt KI im großen Maßstab, und häufig bleibt es bei isolierten Anwendungen statt echter Transformation. Bartholomé betont daher die Differenz zwischen „Adoption“ und „Transformation“. Der bloße Einsatz von KI-Tools führe noch nicht zu nachhaltigen Veränderungen, sondern erfordere eine tiefgreifende Integration in Prozesse, Entscheidungslogiken und Geschäftsmodelle. Am Beispiel der Lufthansa Group zeigt er, wie KI entlang der gesamten Wertschöpfungskette eingesetzt wird.
Besonders eindrücklich ist das Beispiel der „Operations Decision Support“-Systeme, die mithilfe großer Datenmengen komplexe operative Entscheidungen unterstützen, etwa bei Flugumplanungen oder der Optimierung von Flugzeugrotationen. Diese Systeme zielen nicht darauf ab, menschliche Entscheider zu ersetzen, sondern deren Entscheidungsfähigkeit zu augmentieren, indem sie Komplexität reduzieren und transparente Entscheidungsgrundlagen schaffen.
Auch im HR-Bereich zeigt sich ein Wandel: KI wird genutzt, um strategisch relevante Jobprofile und zukünftige Skill-Anforderungen systematisch zu identifizieren. Dabei entstehen datengetriebene Modelle zur Priorisierung von Workforce-Segmenten, die eine gezielte Personalentwicklung ermöglichen. Bartholomé formuliert in diesem Kontext eine klare Prognose: Nicht KI selbst wird Menschen ersetzen, sondern Menschen, die KI effektiv nutzen, werden diejenigen verdrängen, die dies nicht tun.
Madeleine Braun & Sophie Händel: Skills statt Stellen
Den dritten thematischen Schwerpunkt setzten Madeleine Braun und Sophie Händel mit ihrem Beitrag zur Transformation hin zu skill-basierten Organisationen. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass die „Early-Adopter“-Phase vorbei ist und Unternehmen zunehmend unter Druck stehen, Skills systematisch als Steuerungsgröße zu etablieren.
Im Zentrum steht dabei die Abkehr von klassischen, rollenbasierten Organisationsmodellen hin zu einer flexibleren, kompetenzorientierten Steuerung. Skills werden nicht mehr nur als HR-Instrument verstanden, sondern als zentraler Hebel für strategische Entscheidungen, etwa bei Reorganisationen, Neueinstellungen oder Upskilling-Initiativen. Ziel ist es, „die richtigen Menschen mit den richtigen Skills zur richtigen Zeit am richtigen Ort“ einzusetzen. Ein wesentliches Instrument hierfür ist ein Reifegradmodell, das Organisationen dabei unterstützt, ihren aktuellen Stand zu bestimmen und gezielte Entwicklungsschritte abzuleiten. Dieses Modell umfasst Dimensionen wie Governance, HR-Portfolio und Technologie und ermöglicht eine strukturierte Transformation hin zu einer vollständig skill-basierten Organisation. Besondere Bedeutung kommt dabei der praktischen Umsetzung zu. Braun und Händel betonen, dass Unternehmen zunächst ein klares Zielbild entwickeln und organisationalen Buy-in schaffen müssen, bevor sie operative Maßnahmen ergreifen. Zudem sei eine gemeinsame Sprache für Skills sowie eine schlanke Taxonomie entscheidend, um Transparenz und Vergleichbarkeit zu gewährleisten. HR spielt hierbei eine zentrale Rolle und sollte als Pilotbereich für die Transformation fungieren.
Austausch und Networking: Ein gelungener Abschluss
Insgesamt verdeutlichen die drei Vorträge, dass die Zukunft der Arbeit nicht allein durch technologische Innovation geprägt wird, sondern durch deren gezielte Integration in organisationale Strukturen, Prozesse und Kompetenzen. KI fungiert dabei als Katalysator, der bestehende Logiken infrage stellt und neue Formen der Zusammenarbeit, Steuerung und Wertschöpfung ermöglicht. Entscheidend ist jedoch, inwieweit es Unternehmen gelingt, diese Potenziale strategisch zu nutzen und in nachhaltige Transformation zu überführen.
Nach den inspirierenden Vorträgen ging es in den informellen Austausch: Beim Get-together nutzten die Teilnehmenden die Gelegenheit, sich über die Erkenntnisse des Tages auszutauschen, Kontakte zu knüpfen und neue Ideen zu diskutieren.
Ein herzliches Dankeschön gilt dem Fachbereich Wirtschaft und Recht der Frankfurt UAS für die finanzielle Förderung der Veranstaltung sowie an die Netzwerkpartner hessian.AI, Zentrum für Angewandte Künstliche Intelligenz (ZAKI) Frankfurt a.M., AI Frankfurt Rhein-Main e.V., Fraunhofer FIT Generative AI Lab und Die Wirtschaftsinformatik e.V.
Die Organisator*innen freuen sich schon jetzt auf die nächste Ausgabe und sind gespannt, welche neuen Impulse der digital future dialogue 2027 bereithält!